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大型石化工程項目管理模式分析探討

文檔作者：宋鐸文檔來源：中國石化股份有限公司工程部		更新日期： 2026年05月12日	點擊數(shù)：
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48
大型石化工程項目管理模式分析探討
宋 鐸
（中國石化股份有限公司工程部，北京 100728）
收稿日期：2018–08–17。
作者簡介：宋鐸，本科，工程師，2006 年畢業(yè)于
遼寧石油化工大學(xué)材料成型及控制工程專業(yè)，主要
從事石油化工工程建設(shè)項目管理工作。
隨著國民經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國石化工業(yè)在
近10 多年里保持了較快的發(fā)展速度，先后建成了
25 個千萬噸級煉油、8 個百萬噸級乙烯生產(chǎn)基地，
行成了“長三角”“珠三角”和“環(huán)渤海灣”3 個
大型煉化一體化企業(yè)集群以及沿長江產(chǎn)業(yè)帶，在
國民經(jīng)濟中日益顯著。隨著改革開放的深入，煉
化產(chǎn)業(yè)大型化的發(fā)展趨勢已成為主流，這些現(xiàn)代
石化工程建設(shè)項目屬于資源、資金、技術(shù)高度密
集型項目，具有項目技術(shù)復(fù)雜、單位工程數(shù)量多、
生產(chǎn)工藝流程長、大型復(fù)雜設(shè)備多、施工技術(shù)要
求高、建設(shè)周期長、參建單位多等特點。其項目
建設(shè)管理與通常的項目管理相比較，還有合同管
理量大面廣、溝通管理復(fù)雜，利益相關(guān)方涉及的
風(fēng)險不確定因素多等特性。由于大型煉化工程項
目的這些特點和因素，采用哪種項目管理模式才
能快速、高效的建設(shè)好大型石化項目，已成為業(yè)
主在項目前期策劃中的頭等大事。
目前，在歐美等發(fā)達國家，大型工程項目通
常采用設(shè)計—招標(biāo)—建造模式（Design–Bid– Build,
DBB）、建設(shè)管理模式（Construction Management，
摘 要：隨著國民經(jīng)濟和石化工業(yè)的快速發(fā)展，煉化產(chǎn)業(yè)大型化、一體化已成為發(fā)展主流，項
目管理模式成為工程建設(shè)項目管理的核心。文章介紹了業(yè)主自營、PMC、IPMT 3 種
管理模式，通過對中海殼牌南海石化項目和中國石化福建煉化一體化項目兩套大型石
化建設(shè)項目的分析對比，對業(yè)主應(yīng)該采用哪種項目管理模式更能節(jié)省投資、提高工作
效率、可持續(xù)發(fā)展進行了探討，得出在業(yè)主項目管理人員不足、融資能力弱的情況
下，PMC管理模式可以彌補不足；在業(yè)主擁有專業(yè)化的管理團隊、建設(shè)資金充裕的情
況下，以高效建成、快速產(chǎn)出效益、節(jié)省成本費用為目標(biāo)時，IPMT管理模式具有明
顯優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞：大型石化項目 項目管理模式 PMC IPMT
CM）模式、項目管理承包管理模式（Project Manage
ment Contractor，PMC）、合伙模式（Partnering）
等管理模式。我國正處在發(fā)展階段，工程項目的
規(guī)模和數(shù)量雖處于世界前列，但水平和質(zhì)量亟待
提升。與發(fā)達國家相比，國家在關(guān)于工程項目管
理方面的法律法規(guī)的完善程度、業(yè)主對合同和協(xié)
議的執(zhí)行力度、信用度、工程企業(yè)在融資、經(jīng)營
機制、信息化處理能力等方面都有明顯的差距。
但隨著經(jīng)濟全球化深入發(fā)展，國內(nèi)與發(fā)達國家合
資合作的項目日益增多，工程建設(shè)管理水平也逐
漸向國際接軌，PMC管理模式逐步被引入到國內(nèi)
大型石化工程項目中，如中海殼牌南海石化項目、
中國石化揚巴一體化項目等。文章主要介紹對比
了國內(nèi)國企采用的3 種主流建設(shè)管理模式，對各
自的優(yōu)缺點進行了分析探討。
工程 管 理 PETROLEUM &amp;amp; PETROCHEMICAL TODAY
Engineering Business Management
2018 年第26 卷第10 期
2018 年第 10 期 49
宋 鐸. 大型石化工程項目管理模式分析探討工程管理
1 業(yè)主自營管理模式
業(yè)主自營管理模式是由業(yè)主（或建設(shè)單位）
組建指揮部或籌建管理處（以下簡稱指揮部）。在
這種模式下，指揮部直接委托設(shè)計單位、施工企
業(yè)和監(jiān)理單位，并直接采購設(shè)備材料，組織相應(yīng)
的管理人員對項目從前期階段到竣工投產(chǎn)的全過
程進行管理和控制[1]。這種管理模式從20 世紀(jì)50
年代開始沿用至今，是國內(nèi)主要的工程建設(shè)項目
管理模式之一。
該管理模式的優(yōu)點是：①業(yè)主可充分利用自
身現(xiàn)有人力資源，建立項目管理機構(gòu)，減少管理層
級，政令通暢，有利于行政協(xié)調(diào)，提高溝通效率。
②業(yè)主與參建各方之間的責(zé)任、權(quán)利和工作界面
劃分較清晰，對項目管理控制力度最強。③采用自
有員工，可節(jié)省大量項目管理費用。缺點是：①業(yè)
主既是投資主體又是項目管理主體，對工程建設(shè)風(fēng)
險轉(zhuǎn)移少，基本由自身承擔(dān)所有風(fēng)險。②在工程建
設(shè)各階段，工程界面多、參建各方合同接口多，
協(xié)調(diào)管理工作量大，需要大量高素質(zhì)管理人員。
③指揮部是因項目而臨時建立，人員也是臨時抽
調(diào)配備的，工程建設(shè)管理經(jīng)驗不足，且流動性較
大，極有可能導(dǎo)致項目建設(shè)過程控制失衡，工期
大幅延長，影響項目建設(shè)經(jīng)濟效益。④工程建設(shè)
完工后，指揮部將面臨重新安排崗位的情況，不
利于經(jīng)驗積累和傳承。
2 項目管理承包模式（即PMC 管理模式）
PMC管理模式由項目管理公司代表業(yè)主對項
目工程建設(shè)的全過程進行承包管理。PMC在業(yè)主
的授權(quán)下，對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程
招標(biāo)、選擇EPC 承包商、工程監(jiān)理、投料試車、
考核驗收等進行全面管理，并對設(shè)計、采購、施
工過程的EPC承包商進行協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督。
PMC管理模式的的特點是：①業(yè)主只需委派
少量的人員即可實現(xiàn)專業(yè)化的工程建設(shè)項目管理。
②業(yè)主只負(fù)責(zé)對PMC 的工作進行監(jiān)督和檢查。
③業(yè)主可以大幅減少自身的項目管理人員，避免
了后期大量富余人員的崗位安置問題。④業(yè)主通
過合同，可以形成PMC與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)險的機
制。⑤可以依靠技術(shù)實力雄厚的項目管理公司，
通過大數(shù)據(jù)分析，做出合理投資估算。⑥PMC具
有較強的國際融資能力，從而彌補業(yè)主在項目融
資方面的劣勢。缺點是：①業(yè)主的自主性差，對
PMC的依賴性高，容易出現(xiàn)“以包代管”的風(fēng)險。
②由于PMC采用國際上的標(biāo)準(zhǔn)，并不能完全適應(yīng)
中國國情，增加了項目建設(shè)過程中協(xié)調(diào)工作量。
③項目建設(shè)期間PMC管理成本投入較大。④業(yè)主
派駐的監(jiān)督和檢查人員如果不具備豐富的項目管
理經(jīng)驗，將難以掌握工程建設(shè)實際情況。⑤由于
PMC采用過于嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致工程建設(shè)成
本數(shù)額巨大，以及建設(shè)工期過長。
3 一體化項目管理模式（即IPMT 管理模式）
IPMT（Integrated Project Management Team）
管理模式是中國石化總結(jié)30 多年的工程建設(shè)實踐
經(jīng)驗，結(jié)合自身在物資采購、大機組調(diào)試、生產(chǎn)
準(zhǔn)備和地方政府關(guān)系協(xié)調(diào)等優(yōu)勢，開發(fā)出的一種
項目管理模式。IPMT即項目管理一體化組，由業(yè)
主方組織并授權(quán)的項目管理機構(gòu)，代表業(yè)主對工
程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、工程施工、
投料試車、考核驗收進行全面管理。
IPMT 管理模式的優(yōu)點是：① IPMT 主要由
系統(tǒng)內(nèi)具有豐富項目管理經(jīng)驗的人員組成專業(yè)化
的隊伍，實現(xiàn)項目的專業(yè)化管理。② IPMT 采用
合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機制，不僅可以提高
成員之間的溝通效率，更可以防止出現(xiàn)“以包代
管”的過程失控。③業(yè)主對項目的控制力較強，
有利于發(fā)揮業(yè)主的主導(dǎo)作用，在關(guān)鍵的時刻可以
承擔(dān)重要的決策作用。④與PMC管理模式相比，
IPMT 的項目管理費用較低。缺點是：①業(yè)主的
主觀能動性變差，過于依賴IPMT 協(xié)調(diào)、解決工
程建設(shè)中出現(xiàn)的各類問題。② IPMT 的項目管理
人員與業(yè)主的生產(chǎn)人員界面關(guān)系容易出現(xiàn)交叉。
③在IPMT 中項目管理單位的定位不容易把握，
對項目管理單位的考核難度較大。
以上3 種管理模式的特點和適用范圍見表1。
4 PMC 和IPMT 管理模式案例分析
4.1 PMC 管理模式案例
國內(nèi)采用PMC管理模式比較典型的項目是中
50 2018 年第 10 期
E 工程管理 Engineering Business Management
海殼牌廣東惠州石化項目（簡稱南海石化項目）。
南海石化項目是中國海洋石油總公司與荷
蘭皇家殼牌公司雙方各出資50%合資建設(shè)的大型
石化項目。項目規(guī)模為年產(chǎn)80 萬噸乙烯及相關(guān)產(chǎn)
品，包括新建乙烯、乙二醇、聚丙烯等11 套工藝
裝置及相應(yīng)的公用工程、輔助設(shè)施及港口、碼頭、
鐵路等外界設(shè)施，項目總投資金額約43 億美元[2]，
工期約60 個月。PMC最終中標(biāo)的是一個由中外3
家工程公司組成的項目管理公司。這3 家工程公
司分別是美國的柏克德公司（Bechtel）、英國的
福斯特惠勒公司（Foster Wheeler）和中國石化工
程建設(shè)公司（SEI）[3]。按照招標(biāo)文件要求，中標(biāo)
后3 家工程公司組成僅為完成本項目的合資公司，
并取3 家公司英文名的第一個字母組成BSF公司，
根據(jù)業(yè)主要求分別在英國和香港成立2 個BSF 獨
立的實體性公司。
4.1.1 PMC 在項目中的職責(zé)
BSF 公司將南海石化項目分為前期階段（又
稱定義階段或FEL）和執(zhí)行階段（又稱EPC階段，
即設(shè)計/ 采購/施工階段）。
在項目前期階段，BSF 公司代表業(yè)主對項目
的前期階段進行管理。主要負(fù)責(zé)：①優(yōu)化項目整
體建設(shè)方案和生命周期成本方案。②完成基礎(chǔ)工
程設(shè)計、投資估算、初步設(shè)計和總體設(shè)計。③制
定、優(yōu)化實施階段的項目執(zhí)行計劃和進度計劃。
④按需要提供融資服務(wù)，協(xié)助業(yè)主完成融資，包
括有出口信貸機構(gòu)參與的總體采購策略的優(yōu)化工
作。⑤代表業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的
認(rèn)證、報批報建、申請等工作。⑥完成長周期設(shè)
備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作。⑦完成EPC、
EP＋C承包商招標(biāo)文件編制、開標(biāo)、評標(biāo)工作。
在項目執(zhí)行階段，BSF 公司主要負(fù)責(zé)：①編
制項目程序文件、工作手冊等統(tǒng)一的管理規(guī)定。
②管理詳細(xì)設(shè)計（主要由國內(nèi)工程公司負(fù)責(zé)執(zhí)行）。
③依據(jù)EPC、EP、C 合同來管理承包商有關(guān)采
購和施工的所有活動。④直接管理生產(chǎn)準(zhǔn)備及試
車工作。⑤協(xié)助業(yè)主開車和項目性能檢測。⑥向
業(yè)主移交項目全部資料。
4.1.2 南海石化PMC 管理模式特點分析
南海石化項目相對而言是一個比較典型和規(guī)
范的PMC項目，業(yè)主針對自身缺乏足夠的高素質(zhì)
項目管理人員的劣勢，聘請了國際上知名的工程
公司進行專業(yè)化管理，保證有足夠數(shù)量的具有豐
富管理經(jīng)驗的專業(yè)化團隊，實現(xiàn)了專業(yè)化的項目
管理，并且利用PMC合同把自身和PMC承包商
的利益相結(jié)合，從而形成PMC與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)
險的機制。
但這種PMC管理模式也存在不足，主要是：
①BSF公司由3 家工程公司臨時組建而成，3 家公
司的企業(yè)文化不同，各家的組織機構(gòu)都有較多的
層級，人員也是由各自的公司派遣，并且受到BSF
和母公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致了PMC人員磨合期較
長、界面責(zé)任不清晰、辦事效率不高等問題，在執(zhí)
行階段的管理中出現(xiàn)了協(xié)調(diào)不暢的情況。②業(yè)主
的自主性差，對PMC的依賴性高，容易出現(xiàn)“以
包代管”的現(xiàn)象。③柏克德和福斯特惠勒公司習(xí)
慣性地采用國際通用標(biāo)準(zhǔn)，并不能完全適應(yīng)中國
國情，導(dǎo)致在設(shè)計、采購、施工過程中遇到諸多
表1 3 種管理模式的特點和適用范圍
項目業(yè)主自營PMC IPMT
項目管理專業(yè)化水平低高高
業(yè)主投入的項目管理人員多少較多
業(yè)主對項目的控制力強弱強
項目建設(shè)期間管理費用成本少多較少
風(fēng)險管理業(yè)主承擔(dān)業(yè)主與PMC 共同承擔(dān)業(yè)主與IPMT 共同承擔(dān)
項目融資/ 貸款業(yè)主主導(dǎo)PMC 主導(dǎo)業(yè)主與IPMT 主導(dǎo)
業(yè)主自身可持續(xù)發(fā)展能力較低低高
適用項目范圍相對簡單項目大型一體化項目/ 復(fù)雜項目大型一體化項目/ 復(fù)雜項目
2018 年第 10 期 51
宋 鐸. 大型石化工程項目管理模式分析探討工程管理
問題，協(xié)調(diào)工作量巨大。④由于柏克德和福斯特
惠勒公司在長周期等關(guān)鍵設(shè)備采購中，過于傾向
于國外制造商，從而導(dǎo)致物資采購成本居高不下，
同時也制約了中國本土設(shè)備制造業(yè)和關(guān)鍵核心技
術(shù)的提升。⑤項目建設(shè)期間PMC管理成本投入較
大，雖然業(yè)主采用了“成本＋酬金”的合同方式，
但是BSF公司及其執(zhí)行人員存在著借故“拖延進
度的可能性”。⑥業(yè)主利用PMC管理模式雖然在
一時之間解決了部分建設(shè)人員的遷轉(zhuǎn)、安置問題，
但是對于一個需要可持續(xù)發(fā)展的能源公司，十分
不利于項目管理經(jīng)驗的積累和傳承。
4.2 IPMT 管理模式案例
在中國石化內(nèi)采用IPMT 管理模式的典型案
例是福建聯(lián)合石化公司煉油乙烯一體化項目（簡
稱福建煉油乙烯一體化項目）。
福建煉油乙烯一體化項目是由中國福建省政
府、中國石化、埃克森美孚、沙特阿美四方出資
建設(shè)的一座中外合資大型煉油乙烯項目。項目新
建800 萬噸/ 年煉油、80 萬噸/ 年乙烯等18 套工藝
裝置及相應(yīng)的公用工程、輔助設(shè)施。項目啟動初
期，業(yè)主按照國際慣例采用了PMC管理模式，通
過公開招標(biāo)聘請了由SEI ＋ABB 魯瑪斯組成的
PMC聯(lián)合體來管理項目。在外方的堅持下，國際
上的工程公司也參與了乙烯和IGCC裝置的EPC
總承包（乙烯裝置是SEI ＋ABB魯瑪斯的聯(lián)合體，
IGCC裝置是寧波工程公司＋福斯特惠勒公司的聯(lián)
合體）。這種模式運行了一段時間后，其問題和矛
盾逐漸暴露出來：①項目運作效率低下，PMC各
方因企業(yè)文化、利益不同，在關(guān)鍵工作上分歧較
大，使項目進展遲緩。②PMC管理費和項目實施
費用數(shù)額巨大，PMC管理費約4 億元，乙烯裝置
的部分國外采購設(shè)備ABB魯瑪斯公司報價約18 億
元，IGCC裝置國外部分的基礎(chǔ)設(shè)計福斯特惠勒公
司報價約2 億元。③標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不切實際，提出了
很多不符合中國國情的項目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，嚴(yán)
重制約了項目建設(shè)。④項目投資超額嚴(yán)重，PMC
估算出的項目建設(shè)投資超出批復(fù)投資45 億元。
⑤建設(shè)周期大幅度延長，PMC評估項目建設(shè)周期
為50 個月建成，10 個月投產(chǎn)。
面對PMC管理模式下的各種問題，中方做出
了“以我為主”的戰(zhàn)略決策，果斷終止了與ABB
魯瑪斯的PMC合同，同時根據(jù)項目建設(shè)實施特
點，對項目的執(zhí)行策略進行調(diào)整，以福建煉化公
司為主，原部分PMC人員、中國石化工程部南京
項目管理中心和監(jiān)理單位為輔，共同組建福建煉
油乙烯一體化項目聯(lián)合管理組。IPMT系統(tǒng)梳理了
原PMC的程序規(guī)定，結(jié)合現(xiàn)場實際情況和中國石
化成熟的基建管理經(jīng)驗，對建設(shè)過程中的各個階
段和環(huán)節(jié)制定了完備的管理手冊、控制文件和實
施細(xì)則，統(tǒng)一了管理程序和體制，減少了工作界
面，提高了職能部門和項目組的工作效率。IPMT
根據(jù)項目實際進展，更新修訂EPC階段項目實施
計劃，各EPC 承包商在IPMT 的管理下，有序開
展詳細(xì)設(shè)計、物資采購和現(xiàn)場施工。項目在2009
年7 月建成中交，同年8 月一次開車成功。
福建煉油乙烯一體化IPMT管理模式特點為：
①相較于PMC，IPMT 的成員大多來自中國石化
系統(tǒng)內(nèi)部，有相同的文化理念、相同的目標(biāo)，同
時配有合同約束和行政協(xié)調(diào)管理機制，可以減少
工作界面，消除成員之間的溝通壁壘。②業(yè)主對
項目的控制力比較強，有利于發(fā)揮業(yè)主的主導(dǎo)作
用，埃克森美孚和沙特阿美僅以顧問的身份加入
IPMT，為項目提供技術(shù)支持和建議，業(yè)主可以在
關(guān)鍵事件和重大問題上起到?jīng)Q策作用。③在IPMT
的強勢管理下，項目設(shè)計、采購、施工順利推
進，各種界面協(xié)調(diào)管理逐步進入正軌，項目運作
效率大幅提升，工期相較于PMC提出的目標(biāo)，縮
減大約12 個月，提前產(chǎn)出經(jīng)濟效益。④大幅度降
低了項目管理經(jīng)費和項目實施費用，由PMC轉(zhuǎn)變
為IPMT管理模式后，節(jié)省PMC管理費用4 億元，
節(jié)省進口物資采購費用約13 億元。⑤項目總投資
控制在概算范圍以內(nèi)，相較于PMC提出的投資估
算，項目投資節(jié)省約45 億元。⑥經(jīng)過本次全過程
的項目管理，鍛煉了中方企業(yè)的工程建設(shè)管理隊
伍，對經(jīng)驗的總結(jié)、提升和傳承有著重要意義，
也為中方企業(yè)進一步發(fā)展打造了一支精干的項目
管理團隊。
5 結(jié)語
隨著國家放開原油進口權(quán)和國內(nèi)成品油消費
52 2018 年第 10 期
E 工程管理 Engineering Business Management
市場的持續(xù)旺盛，浙江寧波、福建古雷、江蘇連
云港、河北曹妃甸等石化產(chǎn)業(yè)基地陸續(xù)開工建設(shè)，
中國石油石化行業(yè)的競爭日益激烈，石化工程大
型化、一體化、集約化、高端化已逐漸成為石化
行業(yè)發(fā)展的新趨勢，項目建設(shè)管理水平的高低，
將直接影響項目投資的效益和成敗。在業(yè)主項目
管理人員不足、融資能力弱的情況下，PMC管理
模式可以彌補業(yè)主在融資方面的不足，并幫助業(yè)
主實現(xiàn)項目的專業(yè)化管理；在業(yè)主擁有專業(yè)化的
管理團隊、建設(shè)資金充裕的情況下，以高效建成、
快速產(chǎn)出效益、節(jié)省成本費用為目標(biāo)時，IPMT管
理模式具有明顯優(yōu)勢，其在對項目進行專業(yè)化管
理的同時，大幅度提高了項目運作效率，縮減了
建設(shè)周期，增強了業(yè)主對項目的控制力，節(jié)約了
Analysis and Discussion on Management Modes of Large-scale Petrochemical Engineering Projects
Song Duo
(Sinopec Corp. Engineering Department, Beijing 100728, China)
Abstract: With rapid development of national economy and petrochemical industry, large-scale refinery/
petrochemical integrated complex is trending across the industry, and how to manage the mega-projects is the core
in petrochemical engineering construction. The article introduces three management modes: owner-build, PMC and
IPMT. Based on analysis and comparison of two mega petrochemical projects in CSPC Nanhai Petrochemical and
Sinopec Fujian Refining &amp;amp; Chemical, the article probes into what project management mode should be taken to save
investment, enhance efficiency and gain sustainability. It concludes that if the owner does not have the luxury of
corresponding project management team and financing ability, PMC management mode can help fill up the deficiency,
and if the owner has a professional project management team and sufficient funds, IPMT management mode has
apparent superiority in achieving high-efficient construction, operation benefit and cost saving.
Keywords: large-scale petrochemical project, project management mode, PMC, IPMT
投資成本，同時提升了業(yè)主今后在項目管理中面
對復(fù)雜問題的應(yīng)變能力和決策能力，為企業(yè)保持
優(yōu)良的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
參考文獻
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