導航：安全管理網>> 安全論文>> 化工安全論文>>正文

大型石化工程項目管理模式分析探討

文檔作者：宋鐸文檔來源：中國石化股份有限公司工程部		更新日期： 2026年05月13日	點擊數：
下載地址：點擊這里	文件大小： 834.53 KB 共5頁	文檔格式： PDF	下載點數： 1 點（VIP免費）

全屏查看

內容預覽 [文件共5頁]

本文件共5頁，如需編輯使用，請下載。

注：預覽效果可能會出現部分文字亂碼（如口口口）、內容顯示不全等問題，下載是正常的。

	文件大小：834.53 KB 共5頁文件格式：PDF 下載點數：1 點（VIP會員免費）

上一篇：低溫費-托合成重質油催化裂化與催化裂解…

文本預覽

僅提取頁面文字內容，供快速閱讀使用。

48
大型石化工程項目管理模式分析探討
宋 鐸
（中國石化股份有限公司工程部，北京 100728）
收稿日期：2018–08–17。
作者簡介：宋鐸，本科，工程師，2006 年畢業于
遼寧石油化工大學材料成型及控制工程專業，主要
從事石油化工工程建設項目管理工作。
隨著國民經濟的迅速發展，我國石化工業在
近10 多年里保持了較快的發展速度，先后建成了
25 個千萬噸級煉油、8 個百萬噸級乙烯生產基地，
行成了“長三角”“珠三角”和“環渤海灣”3 個
大型煉化一體化企業集群以及沿長江產業帶，在
國民經濟中日益顯著。隨著改革開放的深入，煉
化產業大型化的發展趨勢已成為主流，這些現代
石化工程建設項目屬于資源、資金、技術高度密
集型項目，具有項目技術復雜、單位工程數量多、
生產工藝流程長、大型復雜設備多、施工技術要
求高、建設周期長、參建單位多等特點。其項目
建設管理與通常的項目管理相比較，還有合同管
理量大面廣、溝通管理復雜，利益相關方涉及的
風險不確定因素多等特性。由于大型煉化工程項
目的這些特點和因素，采用哪種項目管理模式才
能快速、高效的建設好大型石化項目，已成為業
主在項目前期策劃中的頭等大事。
目前，在歐美等發達國家，大型工程項目通
常采用設計—招標—建造模式（Design–Bid– Build,
DBB）、建設管理模式（Construction Management，
摘 要：隨著國民經濟和石化工業的快速發展，煉化產業大型化、一體化已成為發展主流，項
目管理模式成為工程建設項目管理的核心。文章介紹了業主自營、PMC、IPMT 3 種
管理模式，通過對中海殼牌南海石化項目和中國石化福建煉化一體化項目兩套大型石
化建設項目的分析對比，對業主應該采用哪種項目管理模式更能節省投資、提高工作
效率、可持續發展進行了探討，得出在業主項目管理人員不足、融資能力弱的情況
下，PMC管理模式可以彌補不足；在業主擁有專業化的管理團隊、建設資金充裕的情
況下，以高效建成、快速產出效益、節省成本費用為目標時，IPMT管理模式具有明
顯優勢。
關鍵詞：大型石化項目 項目管理模式 PMC IPMT
CM）模式、項目管理承包管理模式（Project Manage
ment Contractor，PMC）、合伙模式（Partnering）
等管理模式。我國正處在發展階段，工程項目的
規模和數量雖處于世界前列，但水平和質量亟待
提升。與發達國家相比，國家在關于工程項目管
理方面的法律法規的完善程度、業主對合同和協
議的執行力度、信用度、工程企業在融資、經營
機制、信息化處理能力等方面都有明顯的差距。
但隨著經濟全球化深入發展，國內與發達國家合
資合作的項目日益增多，工程建設管理水平也逐
漸向國際接軌，PMC管理模式逐步被引入到國內
大型石化工程項目中，如中海殼牌南海石化項目、
中國石化揚巴一體化項目等。文章主要介紹對比
了國內國企采用的3 種主流建設管理模式，對各
自的優缺點進行了分析探討。
工程 管 理 PETROLEUM &amp;amp; PETROCHEMICAL TODAY
Engineering Business Management
2018 年第26 卷第10 期
2018 年第 10 期 49
宋 鐸. 大型石化工程項目管理模式分析探討工程管理
1 業主自營管理模式
業主自營管理模式是由業主（或建設單位）
組建指揮部或籌建管理處（以下簡稱指揮部）。在
這種模式下，指揮部直接委托設計單位、施工企
業和監理單位，并直接采購設備材料，組織相應
的管理人員對項目從前期階段到竣工投產的全過
程進行管理和控制[1]。這種管理模式從20 世紀50
年代開始沿用至今，是國內主要的工程建設項目
管理模式之一。
該管理模式的優點是：①業主可充分利用自
身現有人力資源，建立項目管理機構，減少管理層
級，政令通暢，有利于行政協調，提高溝通效率。
②業主與參建各方之間的責任、權利和工作界面
劃分較清晰，對項目管理控制力度最強。③采用自
有員工，可節省大量項目管理費用。缺點是：①業
主既是投資主體又是項目管理主體，對工程建設風
險轉移少，基本由自身承擔所有風險。②在工程建
設各階段，工程界面多、參建各方合同接口多，
協調管理工作量大，需要大量高素質管理人員。
③指揮部是因項目而臨時建立，人員也是臨時抽
調配備的，工程建設管理經驗不足，且流動性較
大，極有可能導致項目建設過程控制失衡，工期
大幅延長，影響項目建設經濟效益。④工程建設
完工后，指揮部將面臨重新安排崗位的情況，不
利于經驗積累和傳承。
2 項目管理承包模式（即PMC 管理模式）
PMC管理模式由項目管理公司代表業主對項
目工程建設的全過程進行承包管理。PMC在業主
的授權下，對工程的整體規劃、項目定義、工程
招標、選擇EPC 承包商、工程監理、投料試車、
考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施
工過程的EPC承包商進行協調管理和監督。
PMC管理模式的的特點是：①業主只需委派
少量的人員即可實現專業化的工程建設項目管理。
②業主只負責對PMC 的工作進行監督和檢查。
③業主可以大幅減少自身的項目管理人員，避免
了后期大量富余人員的崗位安置問題。④業主通
過合同，可以形成PMC與業主共同承擔風險的機
制。⑤可以依靠技術實力雄厚的項目管理公司，
通過大數據分析，做出合理投資估算。⑥PMC具
有較強的國際融資能力，從而彌補業主在項目融
資方面的劣勢。缺點是：①業主的自主性差，對
PMC的依賴性高，容易出現“以包代管”的風險。
②由于PMC采用國際上的標準，并不能完全適應
中國國情，增加了項目建設過程中協調工作量。
③項目建設期間PMC管理成本投入較大。④業主
派駐的監督和檢查人員如果不具備豐富的項目管
理經驗，將難以掌握工程建設實際情況。⑤由于
PMC采用過于嚴苛的標準，容易導致工程建設成
本數額巨大，以及建設工期過長。
3 一體化項目管理模式（即IPMT 管理模式）
IPMT（Integrated Project Management Team）
管理模式是中國石化總結30 多年的工程建設實踐
經驗，結合自身在物資采購、大機組調試、生產
準備和地方政府關系協調等優勢，開發出的一種
項目管理模式。IPMT即項目管理一體化組，由業
主方組織并授權的項目管理機構，代表業主對工
程的整體規劃、項目定義、工程招標、工程施工、
投料試車、考核驗收進行全面管理。
IPMT 管理模式的優點是：① IPMT 主要由
系統內具有豐富項目管理經驗的人員組成專業化
的隊伍，實現項目的專業化管理。② IPMT 采用
合同約束加行政協調的管理機制，不僅可以提高
成員之間的溝通效率，更可以防止出現“以包代
管”的過程失控。③業主對項目的控制力較強，
有利于發揮業主的主導作用，在關鍵的時刻可以
承擔重要的決策作用。④與PMC管理模式相比，
IPMT 的項目管理費用較低。缺點是：①業主的
主觀能動性變差，過于依賴IPMT 協調、解決工
程建設中出現的各類問題。② IPMT 的項目管理
人員與業主的生產人員界面關系容易出現交叉。
③在IPMT 中項目管理單位的定位不容易把握，
對項目管理單位的考核難度較大。
以上3 種管理模式的特點和適用范圍見表1。
4 PMC 和IPMT 管理模式案例分析
4.1 PMC 管理模式案例
國內采用PMC管理模式比較典型的項目是中
50 2018 年第 10 期
E 工程管理 Engineering Business Management
海殼牌廣東惠州石化項目（簡稱南海石化項目）。
南海石化項目是中國海洋石油總公司與荷
蘭皇家殼牌公司雙方各出資50%合資建設的大型
石化項目。項目規模為年產80 萬噸乙烯及相關產
品，包括新建乙烯、乙二醇、聚丙烯等11 套工藝
裝置及相應的公用工程、輔助設施及港口、碼頭、
鐵路等外界設施，項目總投資金額約43 億美元[2]，
工期約60 個月。PMC最終中標的是一個由中外3
家工程公司組成的項目管理公司。這3 家工程公
司分別是美國的柏克德公司（Bechtel）、英國的
福斯特惠勒公司（Foster Wheeler）和中國石化工
程建設公司（SEI）[3]。按照招標文件要求，中標
后3 家工程公司組成僅為完成本項目的合資公司，
并取3 家公司英文名的第一個字母組成BSF公司，
根據業主要求分別在英國和香港成立2 個BSF 獨
立的實體性公司。
4.1.1 PMC 在項目中的職責
BSF 公司將南海石化項目分為前期階段（又
稱定義階段或FEL）和執行階段（又稱EPC階段，
即設計/ 采購/施工階段）。
在項目前期階段，BSF 公司代表業主對項目
的前期階段進行管理。主要負責：①優化項目整
體建設方案和生命周期成本方案。②完成基礎工
程設計、投資估算、初步設計和總體設計。③制
定、優化實施階段的項目執行計劃和進度計劃。
④按需要提供融資服務，協助業主完成融資，包
括有出口信貸機構參與的總體采購策略的優化工
作。⑤代表業主完成政府部門對項目各個環節的
認證、報批報建、申請等工作。⑥完成長周期設
備和大宗材料的詢價和預采購工作。⑦完成EPC、
EP＋C承包商招標文件編制、開標、評標工作。
在項目執行階段，BSF 公司主要負責：①編
制項目程序文件、工作手冊等統一的管理規定。
②管理詳細設計（主要由國內工程公司負責執行）。
③依據EPC、EP、C 合同來管理承包商有關采
購和施工的所有活動。④直接管理生產準備及試
車工作。⑤協助業主開車和項目性能檢測。⑥向
業主移交項目全部資料。
4.1.2 南海石化PMC 管理模式特點分析
南海石化項目相對而言是一個比較典型和規
范的PMC項目，業主針對自身缺乏足夠的高素質
項目管理人員的劣勢，聘請了國際上知名的工程
公司進行專業化管理，保證有足夠數量的具有豐
富管理經驗的專業化團隊，實現了專業化的項目
管理，并且利用PMC合同把自身和PMC承包商
的利益相結合，從而形成PMC與業主共同承擔風
險的機制。
但這種PMC管理模式也存在不足，主要是：
①BSF公司由3 家工程公司臨時組建而成，3 家公
司的企業文化不同，各家的組織機構都有較多的
層級，人員也是由各自的公司派遣，并且受到BSF
和母公司的雙重領導，導致了PMC人員磨合期較
長、界面責任不清晰、辦事效率不高等問題，在執
行階段的管理中出現了協調不暢的情況。②業主
的自主性差，對PMC的依賴性高，容易出現“以
包代管”的現象。③柏克德和福斯特惠勒公司習
慣性地采用國際通用標準，并不能完全適應中國
國情，導致在設計、采購、施工過程中遇到諸多
表1 3 種管理模式的特點和適用范圍
項目業主自營PMC IPMT
項目管理專業化水平低高高
業主投入的項目管理人員多少較多
業主對項目的控制力強弱強
項目建設期間管理費用成本少多較少
風險管理業主承擔業主與PMC 共同承擔業主與IPMT 共同承擔
項目融資/ 貸款業主主導PMC 主導業主與IPMT 主導
業主自身可持續發展能力較低低高
適用項目范圍相對簡單項目大型一體化項目/ 復雜項目大型一體化項目/ 復雜項目
2018 年第 10 期 51
宋 鐸. 大型石化工程項目管理模式分析探討工程管理
問題，協調工作量巨大。④由于柏克德和福斯特
惠勒公司在長周期等關鍵設備采購中，過于傾向
于國外制造商，從而導致物資采購成本居高不下，
同時也制約了中國本土設備制造業和關鍵核心技
術的提升。⑤項目建設期間PMC管理成本投入較
大，雖然業主采用了“成本＋酬金”的合同方式，
但是BSF公司及其執行人員存在著借故“拖延進
度的可能性”。⑥業主利用PMC管理模式雖然在
一時之間解決了部分建設人員的遷轉、安置問題，
但是對于一個需要可持續發展的能源公司，十分
不利于項目管理經驗的積累和傳承。
4.2 IPMT 管理模式案例
在中國石化內采用IPMT 管理模式的典型案
例是福建聯合石化公司煉油乙烯一體化項目（簡
稱福建煉油乙烯一體化項目）。
福建煉油乙烯一體化項目是由中國福建省政
府、中國石化、埃克森美孚、沙特阿美四方出資
建設的一座中外合資大型煉油乙烯項目。項目新
建800 萬噸/ 年煉油、80 萬噸/ 年乙烯等18 套工藝
裝置及相應的公用工程、輔助設施。項目啟動初
期，業主按照國際慣例采用了PMC管理模式，通
過公開招標聘請了由SEI ＋ABB 魯瑪斯組成的
PMC聯合體來管理項目。在外方的堅持下，國際
上的工程公司也參與了乙烯和IGCC裝置的EPC
總承包（乙烯裝置是SEI ＋ABB魯瑪斯的聯合體，
IGCC裝置是寧波工程公司＋福斯特惠勒公司的聯
合體）。這種模式運行了一段時間后，其問題和矛
盾逐漸暴露出來：①項目運作效率低下，PMC各
方因企業文化、利益不同，在關鍵工作上分歧較
大，使項目進展遲緩。②PMC管理費和項目實施
費用數額巨大，PMC管理費約4 億元，乙烯裝置
的部分國外采購設備ABB魯瑪斯公司報價約18 億
元，IGCC裝置國外部分的基礎設計福斯特惠勒公
司報價約2 億元。③標準規范不切實際，提出了
很多不符合中國國情的項目執行標準和規范，嚴
重制約了項目建設。④項目投資超額嚴重，PMC
估算出的項目建設投資超出批復投資45 億元。
⑤建設周期大幅度延長，PMC評估項目建設周期
為50 個月建成，10 個月投產。
面對PMC管理模式下的各種問題，中方做出
了“以我為主”的戰略決策，果斷終止了與ABB
魯瑪斯的PMC合同，同時根據項目建設實施特
點，對項目的執行策略進行調整，以福建煉化公
司為主，原部分PMC人員、中國石化工程部南京
項目管理中心和監理單位為輔，共同組建福建煉
油乙烯一體化項目聯合管理組。IPMT系統梳理了
原PMC的程序規定，結合現場實際情況和中國石
化成熟的基建管理經驗，對建設過程中的各個階
段和環節制定了完備的管理手冊、控制文件和實
施細則，統一了管理程序和體制，減少了工作界
面，提高了職能部門和項目組的工作效率。IPMT
根據項目實際進展，更新修訂EPC階段項目實施
計劃，各EPC 承包商在IPMT 的管理下，有序開
展詳細設計、物資采購和現場施工。項目在2009
年7 月建成中交，同年8 月一次開車成功。
福建煉油乙烯一體化IPMT管理模式特點為：
①相較于PMC，IPMT 的成員大多來自中國石化
系統內部，有相同的文化理念、相同的目標，同
時配有合同約束和行政協調管理機制，可以減少
工作界面，消除成員之間的溝通壁壘。②業主對
項目的控制力比較強，有利于發揮業主的主導作
用，埃克森美孚和沙特阿美僅以顧問的身份加入
IPMT，為項目提供技術支持和建議，業主可以在
關鍵事件和重大問題上起到決策作用。③在IPMT
的強勢管理下，項目設計、采購、施工順利推
進，各種界面協調管理逐步進入正軌，項目運作
效率大幅提升，工期相較于PMC提出的目標，縮
減大約12 個月，提前產出經濟效益。④大幅度降
低了項目管理經費和項目實施費用，由PMC轉變
為IPMT管理模式后，節省PMC管理費用4 億元，
節省進口物資采購費用約13 億元。⑤項目總投資
控制在概算范圍以內，相較于PMC提出的投資估
算，項目投資節省約45 億元。⑥經過本次全過程
的項目管理，鍛煉了中方企業的工程建設管理隊
伍，對經驗的總結、提升和傳承有著重要意義，
也為中方企業進一步發展打造了一支精干的項目
管理團隊。
5 結語
隨著國家放開原油進口權和國內成品油消費
52 2018 年第 10 期
E 工程管理 Engineering Business Management
市場的持續旺盛，浙江寧波、福建古雷、江蘇連
云港、河北曹妃甸等石化產業基地陸續開工建設，
中國石油石化行業的競爭日益激烈，石化工程大
型化、一體化、集約化、高端化已逐漸成為石化
行業發展的新趨勢，項目建設管理水平的高低，
將直接影響項目投資的效益和成敗。在業主項目
管理人員不足、融資能力弱的情況下，PMC管理
模式可以彌補業主在融資方面的不足，并幫助業
主實現項目的專業化管理；在業主擁有專業化的
管理團隊、建設資金充裕的情況下，以高效建成、
快速產出效益、節省成本費用為目標時，IPMT管
理模式具有明顯優勢，其在對項目進行專業化管
理的同時，大幅度提高了項目運作效率，縮減了
建設周期，增強了業主對項目的控制力，節約了
Analysis and Discussion on Management Modes of Large-scale Petrochemical Engineering Projects
Song Duo
(Sinopec Corp. Engineering Department, Beijing 100728, China)
Abstract: With rapid development of national economy and petrochemical industry, large-scale refinery/
petrochemical integrated complex is trending across the industry, and how to manage the mega-projects is the core
in petrochemical engineering construction. The article introduces three management modes: owner-build, PMC and
IPMT. Based on analysis and comparison of two mega petrochemical projects in CSPC Nanhai Petrochemical and
Sinopec Fujian Refining &amp;amp; Chemical, the article probes into what project management mode should be taken to save
investment, enhance efficiency and gain sustainability. It concludes that if the owner does not have the luxury of
corresponding project management team and financing ability, PMC management mode can help fill up the deficiency,
and if the owner has a professional project management team and sufficient funds, IPMT management mode has
apparent superiority in achieving high-efficient construction, operation benefit and cost saving.
Keywords: large-scale petrochemical project, project management mode, PMC, IPMT
投資成本，同時提升了業主今后在項目管理中面
對復雜問題的應變能力和決策能力，為企業保持
優良的可持續發展奠定了基礎。
參考文獻
[1] 賀延利．大型石化建設項目管理模式的比較分析[J]．
工程建設與設計，2017，（10）：184 –185
[2] 王子宗．南海石化實施PMC 項目管理對國內工程公
司的影響和意義[J]．石油化工建設，2006，28（6）：
12 –14
[3] 于茜．南海石化項目PMC 管理模式的剖析[J]．石油
化工設計，2009，26（2）：57–60

網友評論 more

化工安全論文最新內容

05-13